ENDOMARKETING E EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES DA MODERNIDADE

Grandes transformações vêm acontecendo em um ritmo arrebatador, em nosso cenário global, desde os primeiros momentos do fenômeno conhecido como Revolução Industrial. A chamada Revolução Industrial colocou a pedra fundamental na passagem da produção artesanal e da manufatura, para a produção em série e industrializada. Com todas as mudanças que a globalização nos tem trazido, e esta também remontando às grandes navegações e à expansão dos mercados da época, dentre as mais impactantes e essenciais ao mercado de trabalho, apresenta-se a necessidade de se ter uma comunicação eficaz, facilitada nos dias atuais pelo desenvolvimento tecnológico, haja vista a necessidade de se tê-la como uma forma de vantagem competitiva.  

O endomarketing e o intraempreendedorismo, tradicionalmente e resumidamente explicados como conceitos do marketing organizacional e pessoal, respectivamente, ora são utilizados nas grandes empresas como aliados de mecanismos e práticas da moderna administração. Estes fenômenos se propõem a agregar valor e conhecimento de forma estratégica ao processo administrativo, a fim de alavancar os processos e relações de e com o trabalho, e assim, fazer com que os mesmos não se tornem obsoletos.

As constantes mudanças econômicas e tecnológicas, pelas quais passamos desde a virada do século passado para o início deste, demandam modificações nas relações humanas com o trabalho. Tais eventos têm suas raízes modernas em meados do século XX, quando o sistema econômico passou por enormes modificações, sobretudo após a crise econômica de ’29, com a inclusão de um olhar para o fator humano na engrenagem da produção econômica. Mas, se assim o quiséssemos, poderíamos remontar, para o entendimento dos eventos atuais, há tempos imemoriais da história da humanidade, desde o advento da propriedade e das culturas agrícolas e pecuárias, quando o animal homem se fixou em um determinado sítio, cercando-o e iniciando um processo produtivo.

As estruturas econômicas e sociais tem se movimentado numa dinâmica de avanços e retrocessos constantes, mas que indicam uma enorme inquietação na busca de ajustes nas relações do homem em sociedade e daquele com o trabalho e a produção econômica. Mas, foi a partir do século XX que alguns profissionais das ciências humanas desenvolveram teorias e abordagens, na tentativa de explicar e avaliar as relações desse homem com o trabalho, e assim buscar soluções para as dificuldades advindas dessa relação. Foi a partir de uma melhor compreensão da importância do fator humano para o sucesso dos empreendimentos, que chegamos ao momento atual de desenvolvimento da ciência da administração.

O momento atual é o momento da gestão por competências, da busca de resultados e do envolvimento do indivíduo com o seu objeto de trabalho. É nesse sentido que antigos conceitos são revisitados e outros novos são criados para dar conta de nossa modernidade administrativa e empresarial.

Dois conceitos importantes surgem aqui para exemplificarmos a relação de importância que se dá, na atualidade, ao elemento humano, para o sucesso de qualquer empreendimento: Endomarketing e Empreendedorismo.

Um dos fatores mais importantes e que alavancaram o desenvolvimento humano através dos tempos foi, sem sombra de dúvidas, a comunicação. A comunicação humana permitiu as trocas e o desenvolvimento das relações econômicas e políticas que movem a humanidade e a civilização há tempos. E, na atualidade, não podemos deixar de ver que o desenvolvimento tecnológico é o próprio desenvolvimento dos meios e formas de comunicação, que encurtam distâncias e aumentam a produção e os controles sobre a vida humana.

A comunicação é, portanto, elemento essencial ao desenvolvimento de relações equilibradas entre os agentes profissionais e o negócio do empreendimento no qual estão inseridos. Nesse sentido, vamos buscar entender o primeiro conceito, o Endomarketing, que “é uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.”.

          “O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado”, e se apresenta como o esforço da organização no sentido de construir uma relação de objeto de desejo entre esses três elementos, pois se entende que a partir do momento em que se estabelece essa relação, uma profunda fluidez ocorrerá na cadeia de produção: produtor x produto x consumidor.

          Nesse sentido a gestão da comunicação assume papel “sine qua non” para o sucesso dessa empreitada e, “é preciso haver objetividade e clareza na comunicação com clientes internos e externos, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários. ” São os funcionários o maior ativo que uma empresa pode possuir, pois estes são as peças elementares que movimentam a engrenagem empresarial.

 Contudo, é de extrema importância que o processo educacional corporativo, inserido no processo de gestão da comunicação se mobilize no sentido de proporcionar o desenvolvimento dessa relação afetiva, e poder-se-ia dizer até libidinosa, com o objeto de trabalho. Enfim, “o endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos. Funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados irão fazer uma contrapropaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam.”

Nesse sentido, “o endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma consequência do endomarketing.” Uma relação de confiança entre os agentes envolvidos na produção e consumo é condição de sucesso para qualquer empreendimento, e a confiança só se dá a partir do conhecimento e do apego que dele advêm.

No contexto das mudanças de nossa atualidade administrativa, ao lado da necessidade de desenvolver uma relação libidinal entre o trabalhador e seu objeto de trabalho, surge a necessidade de torná-lo autônomo, para que possa empreender novas perspectivas empresarias, visto aqui ‘o empreendedorismo como uma atitude, uma postura perante a vida, um estado de espírito que nos motiva e impulsiona para sonhar e agir, para sermos agentes de mudança e transformação”, um agente de transformação no campo profissional. Aqui, diferentemente do entendimento do senso comum, onde o empreendedorismo está voltado ao lançamento de ações empresarias, visualiza-se a mesma ação como capacidade do profissional atuar no meio, de forma proativa e independente, produzindo as soluções que o sistema venha a exigir.

Assim, aliado ao conceito do Endomarketing, a necessidade de compor equipes de colaborados autogeridos e autodirecionados aos resultados do negócio, verdadeiros empreendedores internos à organização, completa a estratégia corporativa para se adequar aos apelos da modernidade do pensamento administrativo. Nesse sentido, nos últimos tempos, no mundo dos negócios e empreendimentos, “passou-se à busca do desenvolvimento de perfis profissionais polivalentes, flexíveis, baseados em habilidades cognitivas e posturas estratégicas, capazes de acompanhar a velocidade das mudanças e de se antecipar à obsolescência do conhecimento”, com o objetivo de produzir trabalhadores empreendedores, voltados ao alcance das metas organizacionais e ao desenvolvimento das empresas às quais pertencem. A esse empreendedor interno, denomina-se de intraempreendedor, e sua ação se funda ao desenvolvimento de uma autonomia para atuação no meio, dominando-o e transformando-o. “Qualquer pessoa - desde que se oriente pela ação e por resultados; que perceba o mundo como um imenso e inesgotável espaço de possibilidades; que tenha visões; imaginação e que, ao longo de sua existência, construa um histórico de realizações - pode ser considerada um empreendedor.”

Há algumas características comportamentais importantes que designam os empreendedores e intraempreendedores, são elas: Aceitação do risco; Autoconfiança; Motivação; Controle e influência; Tomada de Decisão e responsabilidade; Energia; Iniciativa; Otimismo; Persistência; Sem temor do fracasso e da rejeição e Trabalho em Equipe. Esses comportamentos e habilidades indicam uma personalidade empreendedora ou intraempreendedora, e o estímulo aos mesmos, juntamente com a gestão do conhecimento na organização, colabora ao desenvolvimento da autonomia e ao desenvolvimento da capacidade produtiva do indivíduo. O conceito de intraempreendedorismo confunde-se, em certo sentido, com o conceito de competências do indivíduo que, em poucas palavras, é a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes para a geração de um resultado, e este com foco em resultados úteis para a sociedade.

Pensando-se em competências e seu desenvolvimento, o processo de Educação Corporativa pode e precisa tornar-se o elemento motor para a estruturação de um processo contínuo e eficaz de desenvolvimento profissional, apoiando os processos de endomarketing e intraempreendedorismo.

As dificuldades, por vezes encontrada nesse caminho, não devem desviar do foco ou deixar desesperançosos os profissionais dessa área. As dificuldades fazem parte de um processo de ajuste e de crescimento, de aperfeiçoamento, enfim de evolução. Não se conseguiu, na maioria das vezes, convencer a certos segmentos corporativos da necessidade de tornar a educação corporativa, de fato, uma prioridade e o motor desse processo.

Há muito o que se fazer na estruturação de uma verdadeira educação corporativa para a administração de muitas empresas, e essa estruturação passa necessariamente por respostas a questões que demandam continuamente respostas. O que realmente se define como educação corporativa para as diversas corporações (privadas ou públicas)? Qual o real papel de profissionais de educação na estrutura administrativa dessas Empresas e Instituições? O que fazem? Como fazem? Quando fazem? Por que fazem? Onde querem chegar? Há de fato profissionais da área de educação a serviço da educação corporativa? As corporações e instituições entendem realmente o papel desse profissional em meio à busca frenética pelo atingimento de metas e resultados que precisa e deve alcançar? O que se pode, e se deve fazer para mudar certas realidades na educação corporativa?

Como proceder a identificação do importante papel da educação corporativa nas corporações? O cerne dessa questão está na origem, por exemplo, dos processos de endomarketing e intraempreendedorismo, nos processos de comunicação organizacional e na gestão por competências, cujos pressupostos são basicamente educacionais.

Um outro ponto, de extrema importância, nesse contexto de educação corporativa para, é a questão do mérito. Não há como desenvolver carreiras, e profissionais gabaritados, sem levar em consideração e incorporar o mérito. O Mérito está intrinsecamente ligado à perspectiva de crescimento profissional e, consequentemente, com o desejo do indivíduo em mobilizar energia para seu próprio crescimento. Torna-se assim dicotômico o discurso de promoção do desenvolvimento profissional e da qualidade de vida no trabalho, hoje em voga na administração pública, por exemplo, sem, contudo, levar em consideração essa questão do mérito. Não há, portanto, como falar em intraempreendedorismo, gestão por competências, perfis competentes e profissionais gabaritados subtraindo a questão do mérito.

A gestão por competências, o endomarketing e o intraempreendedorismo mudam completamente a noção da gestão das pessoas e da noção de educação corporativa nas corporações/instituições. Essa mudança se conecta com as novas perspectivas do lugar dos indivíduos na relação capital/trabalho. Mas, será que isso foi realmente bem compreendido pelas empresas e instituições? Por todos os lados, em diversas Instituições, sobretudo no setor público, há um movimento bascular para a efetivação e implantação da gestão por competências.

Pois bem, há bastante trabalho a ser desenvolvido ainda em educação corporativa, em qualquer esfera de administração empresarial e/ou institucional, e antes que qualquer novo modismo possa surgir no horizonte administrativo, há muito o que pensar, o que refletir e, sobretudo, o que definir, para que de fato possa-se acolher essas novas perspectivas de gerir pessoas. Pensar nessa questão é, principalmente, decidir que tipo de profissionais se quer no seio das corporações e instituições, e assim, que tipo de marca se quer deixar na e para a sociedade. O endomarketing e o intraempreendedorismo é, em sua concepção, um processo de libertação para o agir, e a área de educação corporativa é o fenômeno que proporcionará essa liberdade.

Este fenômeno de libertação é um fenômeno natural ao desenvolvimento humano que, em princípio, vive a heteronomia, entendida como dependência absoluta do outro, natural do mundo infantil, precisa ser levado assumir sua autonomia, característica do mundo adulto, e a responsabilidade por seus atos e ações. Portanto, para empreender em suas ações pela vida, o humano precisa libertar-se do jugo do outro e assumir suas responsabilidades de forma autônoma e consciente. Dessa forma, o “empreendedorismo tem a ver com o fenômeno humano e se traduz na maneira de estar e agir no mundo. E o intraempreendedorismo é a aplicação do empreendedorismo dentro de uma organização.” Pensando-se no desenvolvimento da personalidade humana, e sua trajetória na busca de libertação e autonomia, visualiza-se toda a dificuldade que o meio impõe a essa libertação, e, neste contexto, percebe-se o quanto é salutar encontrar no meio administrativo, o forjamento de condições culturais com fins libertários.  “Um grande pensador e empreendedor contemporâneo, Fernando Flores (1995), diz que o ser humano alcança sua plenitude não na sua reflexão abstrata, mas quando atua se envolvendo com a mudança, inovando-a no cotidiano e principalmente quando se torna conscientemente o protagonista da sua história.”.

Neste sentido, pensando-se na modernidade administrativa do nosso tempo, “o intraempreendedorismo e o endomarketing são características de empresas que estimulam e incentivam as atitudes empreendedoras de seus profissionais”, e assim constroem parceiros no mercado e para o mercado das relações de produção. Essa nova visão administrativa estabelece novas relações de trabalho e, na prática, transforma trabalhadores em parceiros de empreendimentos econômicos.

Podemos concluir que existe uma relação direta entre a estrutura corporativa e a estrutura humana, ambas vislumbram a busca incessante por novos patamares de satisfação, seja através do lucro, seja através de satisfação pessoal, no caso dos indivíduos.

Na da mais salutar para a saúde das organizações, passar a compreender as necessidades dos colaboradores e, a partir disso, comporem com aqueles uma parceria para o batimento consonante de metas organizacionais e individuais.

Utilizar o Endomarketing e o Intraempreendedorismo nesse processo, assim como a gestão das pessoas com base em competências, possibilita não só uma tentativa de eliminação de obstáculos ao crescimento da corporação, mas também são elementos de libertação e crescimento importantes para aqueles que as fazem.

Nesse sentido, a área de educação, nas corporações, desponta como ferramenta estratégica importantíssima da gestão organizacional e empresarial, e o reconhecimento da importância do manuseio adequado de um processo natural que nos fez a todos humanos, a linguagem.

Esse processo de mudança que, como dissemos no início deste artigo, iniciou-se e confunde-se com o desenvolvimento da civilização humana, não tende a estagnar. Novas formas de pensar a administração advirão da experiência e do conhecimento, enfim da educação, como ferramenta elementar no processo de comunicação humana.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

Psicólogo / Servidor Público

Formação em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política

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LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO

Há um erro clássico, e que ainda persiste em Instituições Públicas, quando o assunto é motivação de colaboradores, que são os ainda chamados por alguns de “treinamentos motivacionais ou comportamentais”. Mas, por que é um erro clássico? Porque durante muito tempo se insistiu em motivar as pessoas por meio desses eventos. Em certa medida, buscava-se um despertar motivacional, sem para isso averiguar as bases estruturais da própria organização, necessárias a esse despertar, assim como as bases estruturais dessas pessoas para de fato se motivarem.

Ora, o processo de motivação é um processo intrínseco, ou seja, que é inerente ao ser. Ele depende de elaborações mentais próprias do indivíduo e não pode ser plantado a partir do exterior, no indivíduo adulto. Mas então, o que se pode fazer? Podem-se controlar as varáveis externas, que possibilitem essa manifestação motivacional, que é inerente ao desejo do indivíduo, e partir disso produza seus efeitos no meio.

Ao analisarmos a abordagem da hierarquia das necessidades de Maslow, que foi explicitada didaticamente pelo autor, é possível verificar o quanto o ambiente precisa produzir em termos de condições (fisiológicas, segurança e pertencimento) para que surjam as possibilidades motivacionais superiores, ligadas a uma realização do indivíduo. Isso fica bem claro na continuidade da abordagem elaborada por Herzberg, quando divide as necessidades em estímulos higiênicos e estímulos motivadores.

Então, durante muito tempo tentou-se, na melhor das hipóteses, despertar algo nos servidores públicos, em detrimento das condições necessárias para esse despertar. Quanto a isso, certa feita, em um curso de especialização, ouviu-se de um Mestre/doutor em abordagem psicanalítica a seguinte colocação: “Enquanto instrumento de saúde mental, a psicanálise é um instrumento que não se presta para qualquer dor, e também é um instrumento elitizado sim, e há uma razão social para isso. As pessoas comuns, as pessoas do povo, estão às voltas com necessidades básicas, e não têm tempo ou disponibilidade para as necessidades da alma!” A partir disso, pode-se entender o quanto é necessário resolver questões básicas e fundamentais para, posteriormente, poder se pensar em autorrealização. Isso também nos remete ao flagelo da educação pública, pois não é à toa que as faltas básicas dos meninos e meninas do povo tanto interferem, e de diversas formas, no processo educacional, provocando esse cenário fictício, no qual se tornou a formação educacional pública em nosso país.

Mas, enfim, voltando ao tema da motivação dos servidores públicos, o que pode contribuir para uma autorrealização? Inicialmente, é preciso satisfazer essas necessidades básicas que, se pensarmos em termos das relações perversas que campeam nossas instituições públicas, já se tem um grande problema a ser resolvido. Outra questão é a necessidade de despertar nos servidores o entendimento da importância de seu trabalho, público, e vincular seus desejos a este objeto, a questão do bem-estar social. Em outras palavras é preciso analisar e trabalhar com perfis adequados. E isso é condição sine qua non para a motivação para o trabalho.

O que é possível fazer? Hoje, a gestão por competências (Decreto 5.707/2006) é uma luz, e que pode contribuir para a construção de uma carreira profissional para os servidores. Alguns setores da administração pública já avançaram bastante, sobretudo no campo da gestão tecnológica, e nesse sentido o futuro promete, mas a estrutura de poder, da forma como se apresenta, não está preparada para motivar ou liderar pessoas, transformando esses servidores em profissionais da coisa pública. Isso, em se tratando das formas mais, por assim dizer, progressistas de gestão e gerenciamento, extremamente difundidas no meio, e em muitos casos, não devidamente adaptadas.

Esse despreparo para a gestão das pessoas, pode estar relacionado a uma dificuldade pessoal de se relacionar, ao exercer uma posição de mando, ou mesmo de burilamento no entendimento da questão humana. Certa vez, um determinado gestor perguntou a um educador da área de gestão de pessoas qual seria o segredo para gerir uma equipe. Quis saber ainda quem, de fato, teria a responsabilidade sobre o sucesso da mesma. Uma pergunta complicada? Talvez não. Pensemos em uma orquestra, onde todos tem competência em suas singularidades, mas precisam seguir a batuta do maestro, que dita ritmo e o andamento. Ora, quem dita ritmo e o andamento é sempre o maestro, diante da diversidade de instrumentos à sua frente. Mas, por que isso? Não é porque aquela diversidade o vê como Manda-Chuva, mas porque ele é o líder, ele tem a competência para tal, demonstrada em sua batuta, e por isso é respeitado e seguido. Todos, então, participam harmonicamente, seguindo o líder que se faz respeitar como tal, para que possamos nos maravilhar com o resultado daquele trabalho, um produto de qualidade para encantar nossos ouvidos.

Então, o grupo é e sempre será uma diversidade que pode ser transformada em uma equipe, e ao líder cabe ditar o seu ritmo e o andamento, com seu exemplo, seu estímulo e a observação de suas necessidades e movimentos. Não há como escapar disso, isso está inscrito na estruturação psíquica do indivíduo. Como fazer isso? Como fazer uma gestão estratégica de pessoas adequada, onde as pessoas sejam respeitadas, vistas fenômenos da motivação, e se tenha desejo por desenvolvê-las para o trabalho. Para fazer isso, não é só querer, é preciso ser.

Observações realizadas na conduta de alguns gestores sugerem certas distorções em relação ao exercício dessa função administrativa. Atitudes incompatíveis com as funções exercidas requerem uma análise mais apurada da situação, havendo diversas questões a considerar, inclusive em relação à própria motivação desses pretensos gestores, para agirem como tal.

Distorções em relação à conduta do gestor pode gerar, numa equipe de trabalho, um desconforto em relação à autoridade dentro de uma Unidade de trabalho. O gestor precisa se conscientizar de que seu trabalho é de gestão, e não apenas de processos, mas também de pessoas. Para tanto, é preciso usar as ferramentas necessárias e disponíveis para isso. Um gestor precisa se reconhecer como tal, e isso implica em reconhecer o próprio perfil e sua motivação.  Caso perfil e motivação estejam mais vinculados a um fazer operacional, o gestor precisa pensar nas possibilidades de desenvolver habilidades e atitudes compatíveis, caso contrário tenderá a agir sempre como um líder autoritário ou como um líder “laisser-faire”. Ambas as situações, que podem compor um perfil, de acordo com a demanda e a necessidade, quando se tornam em característica dominante, certamente, influenciará negativamente a motivação.

        Ao gestor de pessoas reserva-se a incumbência de ser um desenvolvedor de pessoas, um “coaching” para usar um termo da modernidade administrativa. Analisemos um caso real de Planejamento de Gestão de Equipe, para exemplificar essa necessidade do gestor construir estratégias de desenvolvimento para as pessoas.

Planejamento de Gestão de Equipe

Um dos elementos mais importantes para a construção de uma equipe de trabalho é, sem nenhuma sombra de dúvidas, a análise e o desenvolvimento do perfil profissional de seus componentes. Deve-se levar em consideração, nesse desenvolvimento, a construção de uma identidade e de uma relação de objeto com a missão e os valores da equipe.

Na construção da identidade profissional do servidor é necessário ao gestor, atuar como educador e facilitador do processo de aprendizagem e crescimento dos componentes de sua equipe. Tal aprendizado, em se tratando de um processo educacional envolve muito mais elementos do que o aprendizado e o treinamento relacionado unicamente aos processos de trabalho.

Portanto, no planejamento de gestão de uma equipe de trabalho é necessário, como passo inicial, envolver os componentes da equipe na construção de sua missão e de seus valores. Evidentemente, tal construção passa pelo entendimento dos objetivos e da função que a organização pública exerce para a sociedade. Esse primeiro passo dará o suporte necessário e possibilitará a construção dessa identidade profissional, vinculado-a por identificação à missão da organização. E isso é apenas uma possibilidade.

Um próximo passo, e também de importância vital, é o envolvimento da equipe na construção de seus fluxos e rotinas de processos de trabalho, para familiarização com uma metodologia de gestão de processos. A importância desse momento, além de organizar os fluxos e as rotinas de trabalho, é o desenvolvimento da percepção e da visão de processo, desde sua entrada até sua saída enquanto produto. E assim, os servidores poderão perceber a importância de seu próprio trabalho e a relação sinérgica necessária à equipe na realização de um ato social e de cidadania.

O passo seguinte nessa construção, e neste momento já se pensando em posicionamentos adequados de seus componentes, é a recolocação dessas identidades de acordo com suas aptidões e habilidades. Para tanto, é necessário um conhecimento mais apurado dos diversos perfis que compõem a equipe de trabalho, e o ajuste necessário ao ambiente, e que facilitará os fluxos e as rotinas dos processos.

Assim, concomitantemente ao desenvolvimento dos componentes da equipe, é necessário interferir no meio. Como este é um processo dinâmico, não se pode atribuir a esta ação uma hierarquia, em relação aos passos acima referidos. É preciso adequar o ambiente com vistas a facilitar o fluxo dos processos, seguindo a lógica da gestão de processos, ou seja, o ambiente deve refletir a entrada, o tramitar e a saída do produto.

É preciso ainda construir ferramenta de gestão para esses processos de trabalho. Tal ferramenta deve propiciar: a transparência, a análise das variáveis de interferência, as ações realizadas e realizáveis, relatórios para análise, e assim como a participação integrada de toda a equipe. Em suma, uma ferramenta possibilitará a gestão dos processos e a gestão participativa em uma Unidade de trabalho.

Na implantação de um plano de gestão é preciso levar em consideração a cultura, o comportamento e o clima organizacionais. Um planejamento de gestão de pessoas, que leve em consideração os fatores citados, além das características necessárias à liderança e à motivação das pessoas, tende a possibilitar bons resultados. Contudo, variáveis humanas, ou seja, características de personalidade podem ser fatores de extremo impacto e precisam, sempre que possível, ser controlados. E isso, infelizmente, não se dá apenas pela vontade, mas pela implantação de uma estrutura que possibilite tal controle.

Este texto faz referências aos psicólogos Abraham Maslow (1987) e Frederick Herzberg (1975).

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

Psicólogo / Servidor Público

Formação em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política

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A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O BANQUETE PERVERSO

O flagelo do assédio moral na administração pública

A gestão por competências surge na administração pública para o aprimoramento de seus controles, seguindo a lógica da administração gerencial adotada pelo setor. Contudo, independentemente de todas as controvérsias que o tema da administração gerencial no setor público possa suscitar, trabalhar com competências aponta para a construção de um desenho de carreira, com todas as trilhas de desenvolvimento e aprimoramento profissional tão carente ao setor.

Não há como falar em gestão no setor público sem levar em consideração duas questões fundamentais: Poder de Decisão e Instrumentos de Gestão. Esses Instrumentos possibilitam a visibilidade aos ciclos de processos, e, portanto seu maior controle, assim como aos resultados alcançados, para uma análise mais apurada das necessidades de revisão do chamado ciclo PDCA.  Quanto ao Poder de decisão, enquanto condição da administração gerencial, e base do processo de gestão, ele está intimamente ligado a essa revisão do ciclo PDCA, e à possibilidade de planejamento e de ação e recomeço.

Mas, e a Gestão por Competências, o que tem a ver com tudo isso? Ora, a gestão por competências é exatamente um instrumento de gestão, não voltado a processos, mas voltado às pessoas. Ela, por suas características específicas, fundamenta as decisões em relação ao desenvolvimento profissional do servidor, evitando as decisões baseadas em “achismos” e, em certa medida, controlando o abuso de poder, tão peculiar às relações interpessoais mantidas em nossas Instituições.

De certa forma, a Gestão por Competências deveria ser, na implantação da administração gerencial no setor público, o primeiro instrumento de gestão a ser implantado. Isso possibilitaria, em uma análise comparativa com o setor agrário, a preparação do terreno para o plantio de uma nova cultura. Infelizmente, nem sempre isso é possível, por razões diversas, e às vezes colhem-se frutos não tão suculentos e de qualidade como se desejaria.

Muito bem! E esse tal Banquete Perverso, o que tem a ver com Gestão por Competências? A Gestão por Competências implica necessariamente na adoção de algumas premissas para sua execução, que na verdade são pilares sem os quais não se pode falar em gestão por competências. Dois desses pilares, e que se considera de extrema importância, são o perfil adequado e o mérito, que de certa forma se confundem, pois estão relacionados à capacidade para atuar em determinado processo de trabalho e assim gerar os resultados esperados.

Um grande dificultador para a adoção da gestão por competências no setor público é a rejeição, algumas vezes velada, outras bastante explícitas, da adoção do mérito para o setor. Isso se dá pela forma como se estrutura a administração pública, onde, ainda as relações de poder são extremamente verticalizadas, apesar de todo um discurso contrário, e onde a ingerência política se confunde e corrompe a cultura administrativa.

É exatamente essa estrutura corrompida, onde perfil e mérito são um quase tabu, que propicia os banquetes perversos em nossas Instituições. A estrutura de poder, baseada na confiança e no apadrinhamento, sem levar em consideração perfil e mérito, favorece a fixação de indivíduos perversos, e o desenvolvimento de ações criminosas, de martírio emocional, cuja função é alimentar esses seres, nutrindo-os de forma projetiva com o mal-estar do Outro. Eis o Banquete macrabo, que podem ser evidenciados em discursos, em colóquios, em grupos pequenos ou grandes, ou até mesmo em reuniões oficiais de trabalho. Essas incursões predatórias em locais de trabalho têm sido muito discutidas na atualidade, sendo nomeadas de assédio moral. Segundo Hirigoyen - 2011, “Embora o assédio no trabalho seja uma coisa tão antiga quanto o próprio trabalho, somente no começo desta década foi realmente identificado como fenômeno destruidor do ambiente de trabalho, não só diminuindo a produtividade como também favorecendo o absenteísmo, devido aos desgastes psicológicos que provoca.”.

O modus operandi do indivíduo perverso, no contexto de trabalho é diversificado, mas tem sempre o objetivo de nutrição, por meio do aniquilamento emocional do Outro. Segundo, Hirigoyen - 2011, “em um primeiro momento, as pessoas envolvidas, não querem mostrar-se ofendidas, e levam na bricadeira desavenças e maus-tratos. Em seguida esses ataques vão se multiplicando e a vítima é seguidamente acuada, posta em situação de inferioridade, submetida a manobras hostis e degradantes durante um período maior.” Por que os perversos lutam por lugares de poder? Exatamente, pelas facilidades de acesso à sua nutrição, o mal do Outro.  Seguindo esta lógica, pode-se entender o porquê da importância do exercício do poder constituído para esses indivíduos. Essas funções lhes dão poder hierárquico e um acesso fácil ao seu objetivo libidinal. Contudo, as estruturas perversas não apenas ocupam essas funções de mando na administração pública, mas se espalham por toda ela, devido à proteção que lhes é possibilitada pelo sistema, e não raramente se unem na busca pelo alimento precioso.

Faz-se necessário trazer alguns exemplos práticos, que sustentam e são evidências das reflexões acima: 

Caso 1 – A sanha pelo poder e a essência da necessidade predatória:

X finge compartilhar dos ideais e propósitos administrativos de seu superior, porém não perde a oportunidade de, em público, denegrir a imagem daquele perante os demais, com deboches e questionamentos acerca da validade de seus posicionamentos. Segundo Hirigoyen (2011), “por vezes, o assédio é suscitado por um sentimento de inveja em relação a alguém que tem alguma coisa que os demais não têm (beleza, juventude, riqueza, relações influentes). É também este o caso dos jovens portadores de vários diplomas que ocupam um posto em que têm como superior hierárquico alguém que não possui o mesmo nível de estudos.”.

Y ocupa uma posição de mando, e com o pretexto de vigilância, desmonta uma estrutura administrativa, sem discussão prévia com os componentes da equipe técnica, trazendo seus membros para perto de si. A partir disso, toda a organização daquela estrutura se desmonta, e alguns de seus membros são constantemente assediados. Segundo Hirigoyen (2011), “um perverso age tanto melhor em uma empresa quanto mais ela for desorganizada, mal-estruturada, “depressiva”. Basta-lhe encontrar a brecha e ele vai ampliá-la para realizar seu desejo de poder.”.

Caso 2 – A imolação do cordeiro para o banquete de Ades:

Y é sistematicamente questionada sobre sua decisão, vinculada ao seu conhecimento e desenvolvimento profissional, de reformular seus conceitos, métodos e técnicas de trabalho, para tanto é convidada a participar de reuniões, com diversas pessoas, nem sempre diretamente envolvidas em sua área técnica, onde é questionada sobre suas atividades, e pressionada a se explicar e delatar pessoas. Contudo, pouca chance de explicação lhe é fornecida, e mesmo se lhe é fornecida, nunca aquilo que diz é levado em consideração. Segundo Hirigoyen (2011), “frequentemente, o assédio se inicia quando uma vítima reage ao autoritarismo de um chefe, ou se recusa a deixar-se subjugar. É sua capacidade de resistir à autoridade, apesar das pressões, que a leva a tornar-se um alvo.”.

É solicitado a H, sem maiores explicações, que desenvolva uma apresentação para uma reunião. H, então, solicita ajuda de B, que também foi envolvido na tarefa, para juntos montarem o trabalho. H pensa no que fazer, de acordo com o contexto da reunião e descobre que seu tempo será diminuído. H havia pensado em fazer um pequeno debate sobre uma citação, mas não teve muito tempo para fazê-lo, devido a um alerta sobre o tempo. B não participa da reunião, por questões de trabalho, e relata para H que não havia planejado nada de propósito, para ver se H iria fazer alguma coisa. H fez o que pode naquela situação. Contudo, em outra oportunidade B então pergunta a H se estava ficando louca, pois uma pessoa havia dito que H falava coisas incompreensíveis, desconexas, o que o espantou bastante, já que não houve nenhum questionamento por falta de entendimento durante a reunião. Segundo Hirigoyen (2011), “quando o processo de assédio se estabelece, a vítima é estigmatizada: dizem que é de difícil convivência, que tem mau caráter, ou então que é louca.”.

Y, B, O e k participam de uma reunião, onde é apresentado um projeto de gestão de pessoas, fundamentado em pesquisas de campo, assim como em pesquisas bibliográficas. Na referida reunião, o trabalho é exposto, porém das 7 ações interligadas, apenas 2 são aceitas pela Direção. Durante a reunião há uma certo ar de desconfiança e algumas partes do material apresentado, sobretudo os termos técnicos ali contidos, é ridicularizado por T e U. Y, que já vem de um longo período de stress e frustrações, sai da reunião arrasada. No dia seguinte, Y é chamada para uma nova reunião, onde não é lhe apresentada nenhuma pauta. A reunião, com a participação de T, U e C, se dá, inicialmente, em um clima bastante amigável. Todos sentados em poltronas, e, de repente, T diz que não é ligada em tecnologia e pergunta a Y o que significa uma postagem sua em uma rede social que versava sobre a dificuldade de Gerir Pessoas. Y fica incrédula com aquilo e, calmamente, explica os motivos pelos quais fez tal postagem. Segundo Hirigoyen (2011), “a violência perversa surge nos momentos de crise, quando um indivíduo que tem defesas perversas não consegue assumir a responsabilidade de uma escolha difícil.”.

Caso 3 – Cérbero vigia, vocifera e avança:

Após um processo contínuo de desestabilização, M é constantemente ignorada, não importando o local ou situação. Segundo Hirigoyen (2011), ”A desqualificação consiste também em não olhar para alguém, não lhe dizer sequer bom-dia, falar da pessoa como de um objeto (não se fala com as coisas!)”.

Diante de um desconforto, e para tentar resolver um conflito, F diz a T que precisa conversar com M, e assim buscar uma solução para o conflito instalado entre eles. T parece entender aquela necessidade, embora não fique bem claro se o fará ou não. Todas as atitudes de T são de negação da existência de M, e quando questionado do porquê de não ter tentado resolver aquela situação, vocifera palavras de ódio e rancor. Segundo Hirigoyen (2011), “o agressor recusa-se a explicar sua atitude. Essa negação paralisa a vítima, que não pode se defender, o que possibilita a continuidade da agressão. Recusando-se a mencionar o conflito ou a discuti-lo, o agressor impede o debate que poderia levar a uma solução. No mecanismo da comunicação perversa, o que se busca fazer é impedir o Outro de pensar, de compreender, de reagir.”.

Ao tomar conhecimento de que U discordava de sua avaliação, O, em meio a uma multidão de pessoas, proclama e vocifera impropérios sobre U, denegrindo sua imagem, duvidando de sua honra e competência, diminuindo sua contribuição profissional, e invocando o desejo de afastá-lo de suas atribuições. Segundo Hirigoyen (2011), “o peso de certas administrações, ou de empresas excessivamente hierarquizadas, permite a alguns indivíduos sequiosos de poder encarniçar-se contra outros indivíduos com total impunidade.”.

Caso 4 – A hipocrisia domina:

A tenta fazer seu trabalho de orientação juntamente com O, pelo qual foi convidada, Contudo M, ao saber da orientação, solicita explicações de A, a respeito da metodologia por ela usada, e critica a Unidade por orientar as pessoas em relação aos seus direitos. M vocifera finalmente que os direitos só devem ser esclarecidos quando descobertos pelas pessoas. Segundo Hirigoyen (2011), “toda originalidade ou iniciativa pessoal perturba. Cassam-se os élans e as motivações recusando-se toda responsabilidade e toda formação.”, e ainda, “há uma desvalorização da pessoa e de seu know-how O indivíduo não conta. Sua história, sua dignidade, seu sofrimento estão importando muito pouco.”.

Caso 5 – O conluio predatório:

R informa a M e N que deverão, por ordens superioras, se fazerem presentes em uma reunião de trabalho. N pergunta qual seria a participação deles na referida reunião, ao que R responde que não questionou isso, que era uma ordem superiora. N então diz que R deveria ter perguntado para que todos pudessem se preparar para a tal reunião. Pois ficariam sentados sem função alguma na sala. R então olha para M e pergunta: Mas tem alguma coisa demais ficar sentado sem fazer nada M? Ao que M responde: Não vejo nada demais em ficar sentado sem fazer nada o dia inteiro! Segundo Hirigoyen (2011), “nos grupos que trabalham sob pressão, os conflitos nascem muito mais facilmente. As novas formas de trabalho, que visam fazer crescer o desempenho nas empresas, deixando de lado todos os elementos humanos, são geradoras de stress e criam, assim, as condições favoráveis à expressão da perversidade.”.

Caso 6 – A negação do Outro:

Aqui não se pode pensar em um indivíduo em particular, pois são elementos de cultura, extremamente utilizados como forma de maquiagem das próprias dificuldades e deficiências de muitos ou da própria organização. Em reunião da Direção Local da Instituição, onde está presente todo o corpo dirigente e outros servidores com funções técnicas, P, Q e R, discutem sobre o comportamento de diversos servidores, sempre fazendo chacotas e insinuações maldosas sobre seus estilos e maneiras de se portar. P sugere um determinado servidor para exercer uma determinada função, nesse momento R se refere ao servidor do seguinte modo: Como?! Aquele lá, aquele deficiente, com aquela mãozinha inútil, não deve ter nem o segundo grau. E cai na risada. Segundo Hirigoyen (2011), “a agressão não se dá abertamente, pois isso poderia permitir um revide; ela é praticada de maneira subjacente, na linha da comunicação não verbal: suspiros seguidos, erguer de ombros, olhares de desprezo, ou silêncios, subentendidos, alusões desestabilizantes ou malévolas, observações desabonadoras... Pode-se, assim, levantar progressivamente a dúvida sobre a competência profissional de um empregado, pondo em questão tudo que ele faz ou diz.”, e ainda, “Se a empresa é assim condescendente, a perversão gera a emulação entre indivíduos que não são propriamente perversos, mas que perdem seus referenciais e se deixam persuadir.”.

Caso 7 – Sem chance: aqui é o ades:

P é responsável por uma determinada tarefa e H recebe uma demanda sobre aquela tarefa e começa a dar andamento à ação, assumindo-a e realizando todo o processo até sua saída e conclusão. Dias depois, P relata a H que ela se trata de uma pessoa que se tornou inútil à Unidade, e que realmente desejava e pediu para que H fosse remanejada para outra Unidade. Segundo Hirigoyen (2011), “essas manobras nascem de colegas invejosos que, para sair de uma situação embaraçosa, acham mais fácil jogar o erro sobre o outro, ou de dirigentes que pensam estimular seus empregados criticando-os seguidamente e humilhando-os.”.

G é mal avaliado por seu trabalho, equivocadamente, por seu superior por estar desenvolvendo um trabalho para a sede da organização. G, evidentemente insatisfeito e se sentindo injustiçado, leva ao conhecimento de um superior técnico de N essa situação. O superior então entra em contato com N para explicar a importância do trabalho desenvolvido pela Central para a Organização. K solicita a G ajuda para uma atividade sua, e informa a N sua intenção, recebendo a orientação de que G está totalmente disponível para a atividade da Central e não pode exercer nenhuma outra atividade. A partir desse momento, G não é mais envolvido em nenhuma atividade, a não ser que solicite a seus pares. O que não precisaria acontecer em um ambiente profissional. Segundo, Hirigoyen (2011), “pôr em quarentena é algo muito mais gerador de estresse do que sobrecarregar de trabalho, e torna-se rapidamente um processo destruidor.”.

U participa, conforme solicitado, na parte da manhã, de uma reunião em sua organização e que se estenderia por mais dois períodos, juntamente com O e C. Na tarde do primeiro dia, ainda sem entender muito bem o papel deles na reunião, U pergunta a O se ele acha que realmente seria necessária a participação deles ali. O responde que acha que não, e que, na verdade, ninguém deveria participar daquela reunião. Os dois permanecem na Unidade e por volta de 16h50 daquela tarde, U informa a O que precisará ir até os correios resolver um assunto particular, por acreditar que aquela empresa encerrava o expediente às 17 horas. O diz que também acredita que aquela empresa fechava àquela hora e que estava tudo bem, sem problemas. Quando U retornou não havia mais ninguém na Unidade, ou na reunião da sala ao lado. No dia seguinte, U chega em cima da hora para a referida reunião e vai deixar sua mala na Unidade, quando o telefone toca e um servidor solicita ajuda para resolver um problema referente àquela área técnica. U, então, pensa que seria mais prudente buscar a solução para o problema urgente do servidor do que entrar para a reunião já iniciada. A certa altura, O deixa a reunião e vem para a Unidade. U lhe faz um questionamento para ajudá-lo a resolver o problema do servidor. O lhe informa um número de telefone e faz a seguinte colocação: U, eu vou lhe dizer uma coisa, mas não é para você responder ou dizer qualquer coisa, certo?! U, sem entender o que se passa, diz que tudo bem e ouve o seguinte: U, eu vou pedir para T tirar você daqui, pois sua postura está me incomodando. Não que eu seja responsável por isto aqui, mas você não ajuda em nada, você é um servidor autônomo, e a forma como você se comporta está realmente me incomodando. U, pego de surpresa, e já bastante estressado com o acúmulo de agressões em situações anteriores, tenta entender e retrucar o discurso de O, mas, fica indignado, se irrita, e sai para o almoço. Nesse momento, O dá um sorriso cínico e acrescenta: E ainda sai ofendido! Segundo Hirigoyen (2011), “um meio bastante hábil de desqualificar uma pessoa consiste em induzi-la a cometer uma falta não só para criticá-la ou rebaixá-la, mas também para que tenha uma má imagem de si mesma.”.

Há certa semelhança entre o comportamento perverso e a psicopatia, semelhança que se dá, sobretudo na forma como se portam para aqueles que não os conhece, ou não foram eleitos como fast-food, ou mesmo banquete. Mas, a parte a aparência de bons moços/moças, típica dos psicopatas, eles adoram estar em evidência, demonstram simpatia exagerada, são extremamente bajuladores e, em se tratando de administração pública, confundem política com politicagem. Assim, pode-se dizer que “o abuso de poder dos chefes sempre existiu, mas atualmente fica muitas vezes disfarçado. Os diretores falam de autonomia e espírito de iniciativa a seus empregados, mas só exigem deles submissão e obediência. Os assalariados produzem porque estão obcecados com as ameaças referentes à sobrevivência da empresa, ou pela ou pela perpectiva de perder o emprego, ou por estarem sendo continuamente chamados à atenção, ou seja, por sua eventual culpa.” Herigoyen (2011). 

É a partir disso, que podemos fazer duas afirmativas: A Gestão por Competências tem grande possibilidade de administrar essa questão, de extrema gravidade para a saúde física e mental dos servidores públicos, a partir da elaboração e definição dos perfis competentes adequados, e da implementação do mérito para a ocupação de cargos de mando e para a gestão dos processos de trabalho.  Além disso, é a possibilidade concreta da organização construir um desenho de carreira para seus servidores e realizar, a partir da construção de indicadores de desempenho, uma verdadeira e coerente avaliação de desempenho. A segunda afirmativa é que a Gestão por Competências, utilizada como ferramenta de desenvolvimento, é um entrave para a cultura organizacional vigente, e para o bem-estar do ninho perverso, - Aqui me recordo de uma cena do filme Alien – O Oitavo Passageiro! -, no qual se transformou a Administração Pública. Para finalizar, e ainda Segundo Hirigoyen (2011), “a empresa torna-se vítima dos indivíduos que a dirigem. Ela é vampirizada por predadores cuja única preocupação é manter-se em um sistema que o valoriza.”. Talvez, por conta disso, e sendo esse um grande fator dificultador, a implantação da Gestão por Competências na Administração Pública, tenha avançado tão pouco desde a sua determinação, pela promulgação do Decreto n° 5.707/2006. E, ela só terá valor real para o servidor se desenhar uma carreira profissional, caso contrário pode ser apenas mais um instrumento de tortura e seviciamento nas mãos de predadores perversos.

Este texto possui citações do livro Assédio Moral – A Violência Perversa no Cotidiano, do original “Le Harcèlement Moral”, da psicanalista francesa Marie-France Hirigoyen.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

Psicólogo / Servidor Público

Formação em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política

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EDUCAÇÃO CORPORATIVA & ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Educação Corporativa na Esfera Pública

          O processo de Educação Corporativa no Serviço Público pode e precisa tornar-se o elemento motor para a estruturação de um processo contínuo e eficaz de desenvolvimento profissional. Na Administração Pública Federal isso já é ponto pacificado, pelo menos em sua Legislação, e normativas vigentes e pertinentes, bem como na literatura especializada e específica da área, restando porém a busca do fato, já embasado pelo direito.

          As dificuldades, por vezes encontrada nesse caminho, não devem desviar do foco ou deixar desesperançosos os profissionais dessa área. As dificuldades fazem parte de um processo de ajuste e de crescimento, de aperfeiçoamento, enfim de evolução. Não se conseguiu, na maioria das vezes, convencer a Administração Pública Federal da necessidade de tornar a Educação Corporativa, de fato, uma prioridade. Muitas vezes também, e em casos particulares, sequer alcançou-se o objetivo de justificar, de maneira plausível e satisfatória, essa prioridade.... Mas, deve-se aprender com as dificuldades e os tropeços do dia-a-dia funcional. E é isso que se espera da Administração Pública como um todo, que aprenda com seus erros e possa assim avançar em direção ao tão almejado futuro.

          Há muito o que fazer na estruturação da Educação Corporativa na Administração Pública Federal, e essa estruturação passa necessariamente por respostas a questões que não se cansam de gritar na busca dessas respostas. O que realmente se define como Educação Corporativa para o Serviço Público? Qual o real papel de profissionais de educação na estrutura administrativa das Instituições não voltadas ao ensino? O que fazem? Como fazem? Quando fazem? Por que fazem? Onde querem chegar? Há de fato Profissionais da área de educação a serviço da Educação Corporativa na APF? A APF entende realmente o papel desse profissional em meio à busca frenética pelo atingimento de metas e resultados que precisa e deve alcançar? Ou ela ainda os entende, erroneamente, como apoio logístico para os diversos Eventos institucionais? Caso aqueles não se firmem enquanto profissionais de educação na Instituições Públicas, confirmar-se-á, mais uma vez, o que se tem visto em muitas ocasiões ao longo de anos? O que se pode, e se deve fazer para mudar essa realidade?

          Como proceder a construção da Educação Corporativa na APF sobre algo já inadequadamente construído? Parece só haver uma única via possível...a desconstrução. Desconstrução esta que pressupõe uma posterior reconstrução. Reconstrução de uma nova realidade, sobre uma base que já sustentava a realidade anterior, ou seja, uma reconstrução sob a perspectiva de um projeto educacional para o desenvolvimento de perfis competentes.

          Uma outro ponto de extrema importância nesse contexto de Educação Corporativa para a APF, é a questão do mérito. Alguns gestores públicos atendem que é impossível trabalhar com mérito na administração pública, tendo em vista a relação direta com a política. Seria mesmo a política que entrava essa questão? E isto leva a APF a um grande impasse. Não há como desenvolver carreira e profissionais gabaritados, sem levar em consideração e incorporar o mérito. O Mérito esta intrinsecamente ligado à perspectiva de crescimento profissional e, consequentemente, com o desejo do indivíduo em mobilizar energia para seu próprio crescimento. Torna-se assim dicotômico o discurso de promoção do desenvolvimento profissional e da qualidade de vida no trabalho, sem contudo levar em consideração essa questão do mérito. Não há, portanto, como falar em perfis competentes e profissionais gabaritados subtraindo a questão do mérito.

          E aqui é possível se deparar com uma enorme dificuldade da Administração Pública...o Mérito. A supervalorização dos cargos de chefias, em detrimento dos demais profissionais, reflete-se na maioria das vezes nos pedidos de indicações para a composição de equipes, grupos de trabalho, etc. Infelizmente, malgrado todo o conhecimento acumulado ao longo dos anos, é assim que se inicia, ainda, na Administração Pública, a estruturação de uma Unidade, de um Grupo de Trabalho, de uma Gestão?! Onde está o tão versado e celebrado profissionalismo na APF? Especificamente na área de Educação Corporativa, por que o conhecimento desses profissionais não é aproveitado pela Administração para formar equipes a partir de perfis competente, de seleção interna, por exemplo? Na grande maioria das vezes, essas equipes de Educação Corporativa são formadas, não por mérito, mas por indicações. Então, pergunta-se, como equipes formadas por indicação terão força, e sobretudo moral, para avaliar potenciais, avaliar a aquisição e a necessidade de desenvolver competências profissionais, de quem quer que seja?

          Aliás, por onde tem andado o entendimento do processo de Gestão por Competências na área de Educação Corporativa em nossas Instituições? Afinal de contas, o processo de Gestão por Competências, instituido pelo Decreto 5.707, não parece se tratar de mero arroubo institucional, como tantos e tantos outros, mas de um Determinação de uma Instância Superior à qual está subordinada toda a Administração Pública Federal, e à qual se deve obediência, e disso não se pode escapar. A Gestão por Competências muda completamente a noção da gestão das pessoas e da noção de Educação Corporativa nas Instituições Públicas Federais. Mas, será que isso foi bem compreendido pela mesma Administração Pública? Por todos os lados, em diversas Instituições, há um movimento bascular para a efetivação e implantação da gestão por competências, e... É de se estranhar que em dado momento, em muitos casos, "dá-se um tempo" para a estruturação do processo de implantação...Parece, pelo que está posto pela APF, que nosso objeto é o desenvolvimento de competências, e que aliás está escrito e decretado por esta mesma Administração Pública...

          Pois bem, há mesmo muito o que fazer ainda em Educação Corporativa, em qualquer esfera da Administração Pública, ...mas antes de qualquer coisa, antes que qualquer novo modismo possa surgir no horizonte administrativo, há muito o que pensar, o que refletir e, sobretudo, o que definir...tomando posições coerentes, bem fundamentadas e firmes, a despeito de qualquer "desmérito"....Continuar-se-á com o engodo do desenvolvimento de pessoas? Com a falácia do processo educacional? Ou institucionalizar-se-á verdadeiramente uma política de gestão de pessoas por competências na Administração Pública? Pensar nessa questão é, principalmente, decidir que tipo de profissionais se quer na Esfera Pública, e assim, que tipo de marca se quer deixar para aqueles que os sucederão um dia. E por assim dizer, dia este que certamente e muito em breve virá, tendo em vista que, a passos de gigante, e nada adormecido, não se tem conseguido repor a força de trabalho que se vai, deixando uma lacuna no conhecimento, mudando sua condição funcional para a inatividade.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

Psicólogo / Servidor Público

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VIOLÊNCIA E HUMANIDADE I

A violência contra a própria espécie - Um traço particularmente humano?!

                    Pensando na convivência humana e na violência que a permeia, escolhi um interessante relato do primeiro capítulo do trabalho acerca das origens biológicas da agressividade humana, intitulado “O macho demoníaco”, de Richard Wrangham^[1]. Nesse trabalho, o autor busca encontrar, no estudo de nossos parentes mais próximos na escala evolutiva, os chimpanzés, a explicação biológica para a agressividade do homem voltada para sua própria espécie. A descrição a seguir se refere à sua chegada ao continente africano, onde foram desenvolvidas as suas pesquisas, em meio a conflitos políticos de extrema gravidade em Burundi. E os relatos de violência abaixo descritos dizem respeito, não a primatas, mas a seres humanos, ditos civilizados:

“Nos últimos anos, meia dúzia de ondas de matanças étnicas havia varrido havia varrido aquela pequena nação. Num mês, em 1972, os tutsis haviam assassinado todos os líderes hutus, e qualquer outro hutu que aparentasse ser alfabetizado. Dessa forma, embora constituíssem  apenas cerca de 15% da população, nas duas décadas seguintes os tutsis haviam passado a controlar o serviço público, as Forças Armadas e, num sistema de partido único, os escalões superiores do governo. Até 1993, quando o país desfrutou pela primeira vez em sua história eleições edemocráticas, todos os presidentes saído da maioria tutsi.

                        Das eleições de 1993 surgiu o primeiro presidente hutu de Burundi, um político moderado, que acreditava na não-violência e na reconciliação étnica, Melchior Ndadaye. Contudo, no início da manhã de 21 de outubro de 1993, quatro emses antes de pagarmos por nossos vistos, um tanque do exército abriu um buraco na parede branca de alvenaria do palácio presidencial e soldados radicais tutsis mataram a facadas o presidente Ndadye. Também assassinaram meia dúzia de altos funcionários do governo Ndadaye. Os ministros que sobreviveram se refugiaram atrás de tropas francesas num hotel em Bujumbura, capital de burundi.

Enquanto os ministros sobreviventes transmitiam pela Rádio Ruanda apelos para que o povo “se levantasse em armas, como um só homem, em defesa das instituições democráticas de Burundi”, os hutus pelo pais afora tomaram armas toscas, na sua maioria facões e lanças, e foram massacrando tutsis durante os três meses seguintes. Por seu lado, os soldados e civis tutsis massacravam hutus sempre que podiam.

                        Quando aterrissamos, no dia 12 de fevereiro, provenientes de Campala, o aeroporto de Bujumbura estava tranqüilo, quase vazio, vigiado por homens armados com fuzis. Alguém disse (em francês): “a estrada hoje está boa. Ontem, não estava. Amanhã, talvez não esteja.”  De modo que embarcamos numa van alugada e atravessamos as terras baixas, indo para oeste, na direção de Ruanda e do Zaire.

                        Burundi era verde, fresco e úmido. Cruzamos uma terra fértil, com lagos ondulantes de capim e campos estriados em que cresciam milho e mandioca. Havia rebanhos de gado de longos chifres, odores fortes, mulheres carregando enormes feixes de galhos retorcidos na cabeça e uma mulher envolta num pano, de pé, no campo, trabalhando com a enxada. Homens fardados, com ar hostil, portando fuzis, nos fizeram parar numa barreira na estrada, examinaram nossos documentos e depois nos deixaram passar.

                        Depois de algumas horas e de mais três barreiras na estrada, passamos pelo controle de imigração e alfândega, e entramos em Ruanda. A estrada fazia curvas pela colina, depois subia as montanhas, e foi se deteriorando, mas sempre serpenteando para cima, rumo a um lugar promissor onde nuvem e montanha se entremeavam despreocupadamente. Nós nos detivemos por um instante, para olhar para a amplidão de planícies de aluvião e montanhas acidentadas que se erguiam ao longe, ouvindo o rugir de um rio que deslizava lá embaixo. Retornamos então para a van e continuamos a nos deslocar por esse paraíso suspenso de vilarejos e pequenas áreas de plantio circundadas por bananeiras e cercas de bambu.

                        Os problemas ainda não tinham chegado a Ruanda. Ainda se passariam sete semanas, até 6 de abril, quando o presidente de Ruanda e o presidente interino de Burundi foram assassinados. Os presidentes regressavam juntos de uma conferência na Tanzânia quando o avião em que viajavam, ao aterrissar, foi derrubado sobre a capital de Ruanda por homens não identificados que atiraram do solo.

                        Numa réplica invertida da situação em Burundi, os hutus ruandenses controlavam o exército e o governo, enquanto os tutsis eram mantidos de fora. Nos três dias que se seguiram ao assassinato, o Exército e a milícia hutu começaram a levar a cabo uma campanha bem organizada de genocídio. O Exército executou todos os líderes da oposição: 68 tutsis e hutus moderados. A primeira-ministra Agathe Uwilingiyimana foi assassinada. Os guardas das Nações Unidas  que a protegiam foram torturados, tiveram seus órgãos genitais mutilados e, em seguida, foram assassinados. O ministro do Trabalho foi cortado em três pedaços, que foram utilizados como barreira de estrada.

                        Então começou a matança de verdade. Homens, mulheres e crianças tutsis foram massacrados em campos de refugiados da Cruz Vermelha, onde tinham buscado proteção. Num hospital, os pacientes e os funcionários tutsis foram mortos a golpes de facão, enquanto os médicos estrangeiros presenciavam a cena. Os membros das famílias tutsis que haviam se refugiado numa missão religiosa foram despedaçados com granadas de mão, depois seus corpos foram empapados com gasolina e queimados; os poucos sobreviventes que tentaram fugir foram mortos a golpes de facão. As estimativas do número de mortos elevaram-se a meio milhão de pessoas, cujo sangue e corpos, literalmente, desciam pelos rios daquele pequeno e lindo país. Segundo um reporte da News-week, “pilhas de cadáveres flutuavam como bonecas de pano”, deslizando pelo lamacento rio Rusumo em direção à Tanzânia. As autoridades de Uganda calcularam que dez mil corpos tinham descido pelo rio Kagera de Ruanda  para o lago Vitória, onde foram encalhar nas margens ugandenses.

                        Ngoga Murumba, um fazendeiro que foi contratado para retirar os corpos do lago e dar-lhes destino, descreveu uma lembrança confusa e estonteante de horror. Havia envolto em folhas de plástico e empilhado centenas de corpos, mas uma única imagem lhe perturbava a mente. “uma vez encontrei uma mulher”, disse ele. “Estava com cinco crianças amarradas ao seu corpo. Uma em cada braço. Uma cada perna. Uma nas costas. Ela não tinha nenhum ferimento...” (WRANGHAM, 1998, p. 12-15)

                    O trabalho de Wrangham se constituiu na observação do comportamento social de chimpanzés em seu habitat natural, o que o levou a relacionar uma série de atitudes e comportamentos semelhantes aos da espécie humana. Segundo ele “a luta dos primatas pelo poder era de fato política. Tal como a política humana, ela levava à violência quando as negociações fracassavam”.(WRANGHAM, 1998, p.159-160). Suas observações o levaram a concluir que, a exemplo dos humanos, esses primatas planejam ataques e promovem matanças no seio de sua própria espécie, exercendo uma capacidade de violência sem precedentes. Seus estudos o levaram a concluir que “só chimpanzés e humanos regularmente matam adultos de sua própria espécie. Os chimpanzés e os humanos também compartilham outros males: assassinatos políticos, espancamentos e estupros”.(WRANGHAM, 1998, p. 164). A partir desses estudos, busca dar suporte à tese, segundo a qual, há bases biológicas de explicação da violência nos próprios seres humanos. Seus estudos e conclusões nos remetem ainda a outro campo de estudo, às elaborações da abordagem psicanalítica acerca da agressividade humana, dirigida ao ambiente e aos semelhantes, e que em última análise é dirigida a si mesmo.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

Psicólogo / Servidor Público

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[1] Richard Wrangham é professor de Antropologia da Universidade de Harward e desenvolveu o trabalho ora citado, através de pesquisas de campo com primatas no continente africano.

ÁGORA MODERNA

A nossa Ágora pode ser aqui e agora, e ao mesmo tempo em qualquer parte.

          O espaço tempo da rede mundial de computadores, em certa medida, atualiza o espaço tempo da antiga Ágora grega, como espaço democrático de discussão política, cultural e humana. Mas não podemos comparar essa moderna Ágora com aquela outra, tendo em vista que estamos falando de um espaço onde milhões se relacionam... É preciso então aprender a conviver e a respeitar a diversidade, e, sobretudo, ver nessa diversidade a possibilidade de crescimento e qualificação desse espaço tempo.

 

          Há uma grande diferença entre discutir pessoas e discutir ideias, postei algo parecido naquele espaço há algum tempo, não lembro bem quando, mas isso faz toda a diferença entre fazer história e fazer movimentos circulares que não produzem efetivamente possibilidades de mudanças

 

          Vamos pensar em nosso tempo, no momento que vivemos, no discurso veiculado nos meios de comunicação e que vendem muito por que falam de pessoas. Mas, dão pouquíssima importância ao que de fato poderia alavancar a nossa “modernidade”.  Não podemos dizer que seja importante o julgamento da corrupção e de possíveis corruptos, com certeza o é. Mas não há uma discrepância enorme entre essa publicidade, veiculada em certas mídias, e a publicidade que se deveria dar às necessidades de mudanças estruturais que, em última análise, poderiam engendrar um maior controle a essa prática nefasta? Por que não se faz um grande estardalhaço para as necessidades de reforma política e tributária? Por que o “espetáculo” não revê o foco

 

          Os corruptos, ou os prováveis corruptos não deveriam ser o foco do espetáculo, pois se sabe pelas evidências, que estão em todo lugar, por toda parte. O que é mais importante não se discute, não se espetaculariza.

 

          Assim, nosso povo não cresce e não aprende a pensar, e continua a participar dessa simbiose doentia, mergulhado num mundo circular e espetaculoso, onde quase nada pode ser feito, pois os mecanismos de controle não são alterados.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7

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