LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO

Há um erro clássico, e que ainda persiste em Instituições Públicas, quando o assunto é motivação de colaboradores, que são os ainda chamados por alguns de “treinamentos motivacionais ou comportamentais”. Mas, por que é um erro clássico? Porque durante muito tempo se insistiu em motivar as pessoas por meio desses eventos. Em certa medida, buscava-se um despertar motivacional, sem para isso averiguar as bases estruturais da própria organização, necessárias a esse despertar, assim como as bases estruturais dessas pessoas para de fato se motivarem.

Ora, o processo de motivação é um processo intrínseco, ou seja, que é inerente ao ser. Ele depende de elaborações mentais próprias do indivíduo e não pode ser plantado a partir do exterior, no indivíduo adulto. Mas então, o que se pode fazer? Podem-se controlar as varáveis externas, que possibilitem essa manifestação motivacional, que é inerente ao desejo do indivíduo, e partir disso produza seus efeitos no meio.

Ao analisarmos a abordagem da hierarquia das necessidades de Maslow, que foi explicitada didaticamente pelo autor, é possível verificar o quanto o ambiente precisa produzir em termos de condições (fisiológicas, segurança e pertencimento) para que surjam as possibilidades motivacionais superiores, ligadas a uma realização do indivíduo. Isso fica bem claro na continuidade da abordagem elaborada por Herzberg, quando divide as necessidades em estímulos higiênicos e estímulos motivadores.

Então, durante muito tempo tentou-se, na melhor das hipóteses, despertar algo nos servidores públicos, em detrimento das condições necessárias para esse despertar. Quanto a isso, certa feita, em um curso de especialização, ouviu-se de um Mestre/doutor em abordagem psicanalítica a seguinte colocação: “Enquanto instrumento de saúde mental, a psicanálise é um instrumento que não se presta para qualquer dor, e também é um instrumento elitizado sim, e há uma razão social para isso. As pessoas comuns, as pessoas do povo, estão às voltas com necessidades básicas, e não têm tempo ou disponibilidade para as necessidades da alma!” A partir disso, pode-se entender o quanto é necessário resolver questões básicas e fundamentais para, posteriormente, poder se pensar em autorrealização. Isso também nos remete ao flagelo da educação pública, pois não é à toa que as faltas básicas dos meninos e meninas do povo tanto interferem, e de diversas formas, no processo educacional, provocando esse cenário fictício, no qual se tornou a formação educacional pública em nosso país.

Mas, enfim, voltando ao tema da motivação dos servidores públicos, o que pode contribuir para uma autorrealização? Inicialmente, é preciso satisfazer essas necessidades básicas que, se pensarmos em termos das relações perversas que campeam nossas instituições públicas, já se tem um grande problema a ser resolvido. Outra questão é a necessidade de despertar nos servidores o entendimento da importância de seu trabalho, público, e vincular seus desejos a este objeto, a questão do bem-estar social. Em outras palavras é preciso analisar e trabalhar com perfis adequados. E isso é condição sine qua non para a motivação para o trabalho.

O que é possível fazer? Hoje, a gestão por competências (Decreto 5.707/2006) é uma luz, e que pode contribuir para a construção de uma carreira profissional para os servidores. Alguns setores da administração pública já avançaram bastante, sobretudo no campo da gestão tecnológica, e nesse sentido o futuro promete, mas a estrutura de poder, da forma como se apresenta, não está preparada para motivar ou liderar pessoas, transformando esses servidores em profissionais da coisa pública. Isso, em se tratando das formas mais, por assim dizer, progressistas de gestão e gerenciamento, extremamente difundidas no meio, e em muitos casos, não devidamente adaptadas.

Esse despreparo para a gestão das pessoas, pode estar relacionado a uma dificuldade pessoal de se relacionar, ao exercer uma posição de mando, ou mesmo de burilamento no entendimento da questão humana. Certa vez, um determinado gestor perguntou a um educador da área de gestão de pessoas qual seria o segredo para gerir uma equipe. Quis saber ainda quem, de fato, teria a responsabilidade sobre o sucesso da mesma. Uma pergunta complicada? Talvez não. Pensemos em uma orquestra, onde todos tem competência em suas singularidades, mas precisam seguir a batuta do maestro, que dita ritmo e o andamento. Ora, quem dita ritmo e o andamento é sempre o maestro, diante da diversidade de instrumentos à sua frente. Mas, por que isso? Não é porque aquela diversidade o vê como Manda-Chuva, mas porque ele é o líder, ele tem a competência para tal, demonstrada em sua batuta, e por isso é respeitado e seguido. Todos, então, participam harmonicamente, seguindo o líder que se faz respeitar como tal, para que possamos nos maravilhar com o resultado daquele trabalho, um produto de qualidade para encantar nossos ouvidos.

Então, o grupo é e sempre será uma diversidade que pode ser transformada em uma equipe, e ao líder cabe ditar o seu ritmo e o andamento, com seu exemplo, seu estímulo e a observação de suas necessidades e movimentos. Não há como escapar disso, isso está inscrito na estruturação psíquica do indivíduo. Como fazer isso? Como fazer uma gestão estratégica de pessoas adequada, onde as pessoas sejam respeitadas, vistas fenômenos da motivação, e se tenha desejo por desenvolvê-las para o trabalho. Para fazer isso, não é só querer, é preciso ser.

Observações realizadas na conduta de alguns gestores sugerem certas distorções em relação ao exercício dessa função administrativa. Atitudes incompatíveis com as funções exercidas requerem uma análise mais apurada da situação, havendo diversas questões a considerar, inclusive em relação à própria motivação desses pretensos gestores, para agirem como tal.

Distorções em relação à conduta do gestor pode gerar, numa equipe de trabalho, um desconforto em relação à autoridade dentro de uma Unidade de trabalho. O gestor precisa se conscientizar de que seu trabalho é de gestão, e não apenas de processos, mas também de pessoas. Para tanto, é preciso usar as ferramentas necessárias e disponíveis para isso. Um gestor precisa se reconhecer como tal, e isso implica em reconhecer o próprio perfil e sua motivação.  Caso perfil e motivação estejam mais vinculados a um fazer operacional, o gestor precisa pensar nas possibilidades de desenvolver habilidades e atitudes compatíveis, caso contrário tenderá a agir sempre como um líder autoritário ou como um líder “laisser-faire”. Ambas as situações, que podem compor um perfil, de acordo com a demanda e a necessidade, quando se tornam em característica dominante, certamente, influenciará negativamente a motivação.

        Ao gestor de pessoas reserva-se a incumbência de ser um desenvolvedor de pessoas, um “coaching” para usar um termo da modernidade administrativa. Analisemos um caso real de Planejamento de Gestão de Equipe, para exemplificar essa necessidade do gestor construir estratégias de desenvolvimento para as pessoas.

Planejamento de Gestão de Equipe

Um dos elementos mais importantes para a construção de uma equipe de trabalho é, sem nenhuma sombra de dúvidas, a análise e o desenvolvimento do perfil profissional de seus componentes. Deve-se levar em consideração, nesse desenvolvimento, a construção de uma identidade e de uma relação de objeto com a missão e os valores da equipe.

Na construção da identidade profissional do servidor é necessário ao gestor, atuar como educador e facilitador do processo de aprendizagem e crescimento dos componentes de sua equipe. Tal aprendizado, em se tratando de um processo educacional envolve muito mais elementos do que o aprendizado e o treinamento relacionado unicamente aos processos de trabalho.

Portanto, no planejamento de gestão de uma equipe de trabalho é necessário, como passo inicial, envolver os componentes da equipe na construção de sua missão e de seus valores. Evidentemente, tal construção passa pelo entendimento dos objetivos e da função que a organização pública exerce para a sociedade. Esse primeiro passo dará o suporte necessário e possibilitará a construção dessa identidade profissional, vinculado-a por identificação à missão da organização. E isso é apenas uma possibilidade.

Um próximo passo, e também de importância vital, é o envolvimento da equipe na construção de seus fluxos e rotinas de processos de trabalho, para familiarização com uma metodologia de gestão de processos. A importância desse momento, além de organizar os fluxos e as rotinas de trabalho, é o desenvolvimento da percepção e da visão de processo, desde sua entrada até sua saída enquanto produto. E assim, os servidores poderão perceber a importância de seu próprio trabalho e a relação sinérgica necessária à equipe na realização de um ato social e de cidadania.

O passo seguinte nessa construção, e neste momento já se pensando em posicionamentos adequados de seus componentes, é a recolocação dessas identidades de acordo com suas aptidões e habilidades. Para tanto, é necessário um conhecimento mais apurado dos diversos perfis que compõem a equipe de trabalho, e o ajuste necessário ao ambiente, e que facilitará os fluxos e as rotinas dos processos.

Assim, concomitantemente ao desenvolvimento dos componentes da equipe, é necessário interferir no meio. Como este é um processo dinâmico, não se pode atribuir a esta ação uma hierarquia, em relação aos passos acima referidos. É preciso adequar o ambiente com vistas a facilitar o fluxo dos processos, seguindo a lógica da gestão de processos, ou seja, o ambiente deve refletir a entrada, o tramitar e a saída do produto.

É preciso ainda construir ferramenta de gestão para esses processos de trabalho. Tal ferramenta deve propiciar: a transparência, a análise das variáveis de interferência, as ações realizadas e realizáveis, relatórios para análise, e assim como a participação integrada de toda a equipe. Em suma, uma ferramenta possibilitará a gestão dos processos e a gestão participativa em uma Unidade de trabalho.

Na implantação de um plano de gestão é preciso levar em consideração a cultura, o comportamento e o clima organizacionais. Um planejamento de gestão de pessoas, que leve em consideração os fatores citados, além das características necessárias à liderança e à motivação das pessoas, tende a possibilitar bons resultados. Contudo, variáveis humanas, ou seja, características de personalidade podem ser fatores de extremo impacto e precisam, sempre que possível, ser controlados. E isso, infelizmente, não se dá apenas pela vontade, mas pela implantação de uma estrutura que possibilite tal controle.

Este texto faz referências aos psicólogos Abraham Maslow (1987) e Frederick Herzberg (1975).

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7
Psicólogo / Psicanalista / Servidor Público 
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política 
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