EDUCAÇÃO CORPORATIVA & ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Educação Corporativa na Esfera Pública

          O processo de Educação Corporativa no Serviço Público pode e precisa tornar-se o elemento motor para a estruturação de um processo contínuo e eficaz de desenvolvimento profissional. Na Administração Pública Federal isso já é ponto pacificado, pelo menos em sua Legislação, e normativas vigentes e pertinentes, bem como na literatura especializada e específica da área, restando porém a busca do fato, já embasado pelo direito.

          As dificuldades, por vezes encontrada nesse caminho, não devem desviar do foco ou deixar desesperançosos os profissionais dessa área. As dificuldades fazem parte de um processo de ajuste e de crescimento, de aperfeiçoamento, enfim de evolução. Não se conseguiu, na maioria das vezes, convencer a Administração Pública Federal da necessidade de tornar a Educação Corporativa, de fato, uma prioridade. Muitas vezes também, e em casos particulares, sequer alcançou-se o objetivo de justificar, de maneira plausível e satisfatória, essa prioridade.... Mas, deve-se aprender com as dificuldades e os tropeços do dia-a-dia funcional. E é isso que se espera da Administração Pública como um todo, que aprenda com seus erros e possa assim avançar em direção ao tão almejado futuro.

          Há muito o que fazer na estruturação da Educação Corporativa na Administração Pública Federal, e essa estruturação passa necessariamente por respostas a questões que não se cansam de gritar na busca dessas respostas. O que realmente se define como Educação Corporativa para o Serviço Público? Qual o real papel de profissionais de educação na estrutura administrativa das Instituições não voltadas ao ensino? O que fazem? Como fazem? Quando fazem? Por que fazem? Onde querem chegar? Há de fato Profissionais da área de educação a serviço da Educação Corporativa na APF? A APF entende realmente o papel desse profissional em meio à busca frenética pelo atingimento de metas e resultados que precisa e deve alcançar? Ou ela ainda os entende, erroneamente, como apoio logístico para os diversos Eventos institucionais? Caso aqueles não se firmem enquanto profissionais de educação na Instituições Públicas, confirmar-se-á, mais uma vez, o que se tem visto em muitas ocasiões ao longo de anos? O que se pode, e se deve fazer para mudar essa realidade?

          Como proceder a construção da Educação Corporativa na APF sobre algo já inadequadamente construído? Parece só haver uma única via possível...a desconstrução. Desconstrução esta que pressupõe uma posterior reconstrução. Reconstrução de uma nova realidade, sobre uma base que já sustentava a realidade anterior, ou seja, uma reconstrução sob a perspectiva de um projeto educacional para o desenvolvimento de perfis competentes.

          Uma outro ponto de extrema importância nesse contexto de Educação Corporativa para a APF, é a questão do mérito. Alguns gestores públicos atendem que é impossível trabalhar com mérito na administração pública, tendo em vista a relação direta com a política. Seria mesmo a política que entrava essa questão? E isto leva a APF a um grande impasse. Não há como desenvolver carreira e profissionais gabaritados, sem levar em consideração e incorporar o mérito. O Mérito esta intrinsecamente ligado à perspectiva de crescimento profissional e, consequentemente, com o desejo do indivíduo em mobilizar energia para seu próprio crescimento. Torna-se assim dicotômico o discurso de promoção do desenvolvimento profissional e da qualidade de vida no trabalho, sem contudo levar em consideração essa questão do mérito. Não há, portanto, como falar em perfis competentes e profissionais gabaritados subtraindo a questão do mérito.

          E aqui é possível se deparar com uma enorme dificuldade da Administração Pública...o Mérito. A supervalorização dos cargos de chefias, em detrimento dos demais profissionais, reflete-se na maioria das vezes nos pedidos de indicações para a composição de equipes, grupos de trabalho, etc. Infelizmente, malgrado todo o conhecimento acumulado ao longo dos anos, é assim que se inicia, ainda, na Administração Pública, a estruturação de uma Unidade, de um Grupo de Trabalho, de uma Gestão?! Onde está o tão versado e celebrado profissionalismo na APF? Especificamente na área de Educação Corporativa, por que o conhecimento desses profissionais não é aproveitado pela Administração para formar equipes a partir de perfis competente, de seleção interna, por exemplo? Na grande maioria das vezes, essas equipes de Educação Corporativa são formadas, não por mérito, mas por indicações. Então, pergunta-se, como equipes formadas por indicação terão força, e sobretudo moral, para avaliar potenciais, avaliar a aquisição e a necessidade de desenvolver competências profissionais, de quem quer que seja?

          Aliás, por onde tem andado o entendimento do processo de Gestão por Competências na área de Educação Corporativa em nossas Instituições? Afinal de contas, o processo de Gestão por Competências, instituido pelo Decreto 5.707, não parece se tratar de mero arroubo institucional, como tantos e tantos outros, mas de um Determinação de uma Instância Superior à qual está subordinada toda a Administração Pública Federal, e à qual se deve obediência, e disso não se pode escapar. A Gestão por Competências muda completamente a noção da gestão das pessoas e da noção de Educação Corporativa nas Instituições Públicas Federais. Mas, será que isso foi bem compreendido pela mesma Administração Pública? Por todos os lados, em diversas Instituições, há um movimento bascular para a efetivação e implantação da gestão por competências, e... É de se estranhar que em dado momento, em muitos casos, "dá-se um tempo" para a estruturação do processo de implantação...Parece, pelo que está posto pela APF, que nosso objeto é o desenvolvimento de competências, e que aliás está escrito e decretado por esta mesma Administração Pública...

          Pois bem, há mesmo muito o que fazer ainda em Educação Corporativa, em qualquer esfera da Administração Pública, ...mas antes de qualquer coisa, antes que qualquer novo modismo possa surgir no horizonte administrativo, há muito o que pensar, o que refletir e, sobretudo, o que definir...tomando posições coerentes, bem fundamentadas e firmes, a despeito de qualquer "desmérito"....Continuar-se-á com o engodo do desenvolvimento de pessoas? Com a falácia do processo educacional? Ou institucionalizar-se-á verdadeiramente uma política de gestão de pessoas por competências na Administração Pública? Pensar nessa questão é, principalmente, decidir que tipo de profissionais se quer na Esfera Pública, e assim, que tipo de marca se quer deixar para aqueles que os sucederão um dia. E por assim dizer, dia este que certamente e muito em breve virá, tendo em vista que, a passos de gigante, e nada adormecido, não se tem conseguido repor a força de trabalho que se vai, deixando uma lacuna no conhecimento, mudando sua condição funcional para a inatividade.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7
Psicólogo / Psicanalista / Servidor Público
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política
Copyright © 2012 by SÉRGIO MOAB AMORIM DE ALBUQUERQUE All rights reserved

VIOLÊNCIA E HUMANIDADE I

A violência contra a própria espécie - Um traço particularmente humano?!

                    Pensando na convivência humana e na violência que a permeia, escolhi um interessante relato do primeiro capítulo do trabalho acerca das origens biológicas da agressividade humana, intitulado “O macho demoníaco”, de Richard Wrangham^[1]. Nesse trabalho, o autor busca encontrar, no estudo de nossos parentes mais próximos na escala evolutiva, os chimpanzés, a explicação biológica para a agressividade do homem voltada para sua própria espécie. A descrição a seguir se refere à sua chegada ao continente africano, onde foram desenvolvidas as suas pesquisas, em meio a conflitos políticos de extrema gravidade em Burundi. E os relatos de violência abaixo descritos dizem respeito, não a primatas, mas a seres humanos, ditos civilizados:

“Nos últimos anos, meia dúzia de ondas de matanças étnicas havia varrido havia varrido aquela pequena nação. Num mês, em 1972, os tutsis haviam assassinado todos os líderes hutus, e qualquer outro hutu que aparentasse ser alfabetizado. Dessa forma, embora constituíssem  apenas cerca de 15% da população, nas duas décadas seguintes os tutsis haviam passado a controlar o serviço público, as Forças Armadas e, num sistema de partido único, os escalões superiores do governo. Até 1993, quando o país desfrutou pela primeira vez em sua história eleições edemocráticas, todos os presidentes saído da maioria tutsi.

                        Das eleições de 1993 surgiu o primeiro presidente hutu de Burundi, um político moderado, que acreditava na não-violência e na reconciliação étnica, Melchior Ndadaye. Contudo, no início da manhã de 21 de outubro de 1993, quatro emses antes de pagarmos por nossos vistos, um tanque do exército abriu um buraco na parede branca de alvenaria do palácio presidencial e soldados radicais tutsis mataram a facadas o presidente Ndadye. Também assassinaram meia dúzia de altos funcionários do governo Ndadaye. Os ministros que sobreviveram se refugiaram atrás de tropas francesas num hotel em Bujumbura, capital de burundi.

Enquanto os ministros sobreviventes transmitiam pela Rádio Ruanda apelos para que o povo “se levantasse em armas, como um só homem, em defesa das instituições democráticas de Burundi”, os hutus pelo pais afora tomaram armas toscas, na sua maioria facões e lanças, e foram massacrando tutsis durante os três meses seguintes. Por seu lado, os soldados e civis tutsis massacravam hutus sempre que podiam.

                        Quando aterrissamos, no dia 12 de fevereiro, provenientes de Campala, o aeroporto de Bujumbura estava tranqüilo, quase vazio, vigiado por homens armados com fuzis. Alguém disse (em francês): “a estrada hoje está boa. Ontem, não estava. Amanhã, talvez não esteja.”  De modo que embarcamos numa van alugada e atravessamos as terras baixas, indo para oeste, na direção de Ruanda e do Zaire.

                        Burundi era verde, fresco e úmido. Cruzamos uma terra fértil, com lagos ondulantes de capim e campos estriados em que cresciam milho e mandioca. Havia rebanhos de gado de longos chifres, odores fortes, mulheres carregando enormes feixes de galhos retorcidos na cabeça e uma mulher envolta num pano, de pé, no campo, trabalhando com a enxada. Homens fardados, com ar hostil, portando fuzis, nos fizeram parar numa barreira na estrada, examinaram nossos documentos e depois nos deixaram passar.

                        Depois de algumas horas e de mais três barreiras na estrada, passamos pelo controle de imigração e alfândega, e entramos em Ruanda. A estrada fazia curvas pela colina, depois subia as montanhas, e foi se deteriorando, mas sempre serpenteando para cima, rumo a um lugar promissor onde nuvem e montanha se entremeavam despreocupadamente. Nós nos detivemos por um instante, para olhar para a amplidão de planícies de aluvião e montanhas acidentadas que se erguiam ao longe, ouvindo o rugir de um rio que deslizava lá embaixo. Retornamos então para a van e continuamos a nos deslocar por esse paraíso suspenso de vilarejos e pequenas áreas de plantio circundadas por bananeiras e cercas de bambu.

                        Os problemas ainda não tinham chegado a Ruanda. Ainda se passariam sete semanas, até 6 de abril, quando o presidente de Ruanda e o presidente interino de Burundi foram assassinados. Os presidentes regressavam juntos de uma conferência na Tanzânia quando o avião em que viajavam, ao aterrissar, foi derrubado sobre a capital de Ruanda por homens não identificados que atiraram do solo.

                        Numa réplica invertida da situação em Burundi, os hutus ruandenses controlavam o exército e o governo, enquanto os tutsis eram mantidos de fora. Nos três dias que se seguiram ao assassinato, o Exército e a milícia hutu começaram a levar a cabo uma campanha bem organizada de genocídio. O Exército executou todos os líderes da oposição: 68 tutsis e hutus moderados. A primeira-ministra Agathe Uwilingiyimana foi assassinada. Os guardas das Nações Unidas  que a protegiam foram torturados, tiveram seus órgãos genitais mutilados e, em seguida, foram assassinados. O ministro do Trabalho foi cortado em três pedaços, que foram utilizados como barreira de estrada.

                        Então começou a matança de verdade. Homens, mulheres e crianças tutsis foram massacrados em campos de refugiados da Cruz Vermelha, onde tinham buscado proteção. Num hospital, os pacientes e os funcionários tutsis foram mortos a golpes de facão, enquanto os médicos estrangeiros presenciavam a cena. Os membros das famílias tutsis que haviam se refugiado numa missão religiosa foram despedaçados com granadas de mão, depois seus corpos foram empapados com gasolina e queimados; os poucos sobreviventes que tentaram fugir foram mortos a golpes de facão. As estimativas do número de mortos elevaram-se a meio milhão de pessoas, cujo sangue e corpos, literalmente, desciam pelos rios daquele pequeno e lindo país. Segundo um reporte da News-week, “pilhas de cadáveres flutuavam como bonecas de pano”, deslizando pelo lamacento rio Rusumo em direção à Tanzânia. As autoridades de Uganda calcularam que dez mil corpos tinham descido pelo rio Kagera de Ruanda  para o lago Vitória, onde foram encalhar nas margens ugandenses.

                        Ngoga Murumba, um fazendeiro que foi contratado para retirar os corpos do lago e dar-lhes destino, descreveu uma lembrança confusa e estonteante de horror. Havia envolto em folhas de plástico e empilhado centenas de corpos, mas uma única imagem lhe perturbava a mente. “uma vez encontrei uma mulher”, disse ele. “Estava com cinco crianças amarradas ao seu corpo. Uma em cada braço. Uma cada perna. Uma nas costas. Ela não tinha nenhum ferimento...” (WRANGHAM, 1998, p. 12-15)

                    O trabalho de Wrangham se constituiu na observação do comportamento social de chimpanzés em seu habitat natural, o que o levou a relacionar uma série de atitudes e comportamentos semelhantes aos da espécie humana. Segundo ele “a luta dos primatas pelo poder era de fato política. Tal como a política humana, ela levava à violência quando as negociações fracassavam”.(WRANGHAM, 1998, p.159-160). Suas observações o levaram a concluir que, a exemplo dos humanos, esses primatas planejam ataques e promovem matanças no seio de sua própria espécie, exercendo uma capacidade de violência sem precedentes. Seus estudos o levaram a concluir que “só chimpanzés e humanos regularmente matam adultos de sua própria espécie. Os chimpanzés e os humanos também compartilham outros males: assassinatos políticos, espancamentos e estupros”.(WRANGHAM, 1998, p. 164). A partir desses estudos, busca dar suporte à tese, segundo a qual, há bases biológicas de explicação da violência nos próprios seres humanos. Seus estudos e conclusões nos remetem ainda a outro campo de estudo, às elaborações da abordagem psicanalítica acerca da agressividade humana, dirigida ao ambiente e aos semelhantes, e que em última análise é dirigida a si mesmo.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7
Psicólogo / Psicanalista / Servidor Público
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política
Copyright © 2012 by SÉRGIO MOAB AMORIM DE ALBUQUERQUE All rights reserved

---

[1] Richard Wrangham é professor de Antropologia da Universidade de Harward e desenvolveu o trabalho ora citado, através de pesquisas de campo com primatas no continente africano.

ÁGORA MODERNA

A nossa Ágora pode ser aqui e agora, e ao mesmo tempo em qualquer parte.

          O espaço tempo da rede mundial de computadores, em certa medida, atualiza o espaço tempo da antiga Ágora grega, como espaço democrático de discussão política, cultural e humana. Mas não podemos comparar essa moderna Ágora com aquela outra, tendo em vista que estamos falando de um espaço onde milhões se relacionam... É preciso então aprender a conviver e a respeitar a diversidade, e, sobretudo, ver nessa diversidade a possibilidade de crescimento e qualificação desse espaço tempo.

 

          Há uma grande diferença entre discutir pessoas e discutir ideias, postei algo parecido naquele espaço há algum tempo, não lembro bem quando, mas isso faz toda a diferença entre fazer história e fazer movimentos circulares que não produzem efetivamente possibilidades de mudanças

 

          Vamos pensar em nosso tempo, no momento que vivemos, no discurso veiculado nos meios de comunicação e que vendem muito por que falam de pessoas. Mas, dão pouquíssima importância ao que de fato poderia alavancar a nossa “modernidade”.  Não podemos dizer que seja importante o julgamento da corrupção e de possíveis corruptos, com certeza o é. Mas não há uma discrepância enorme entre essa publicidade, veiculada em certas mídias, e a publicidade que se deveria dar às necessidades de mudanças estruturais que, em última análise, poderiam engendrar um maior controle a essa prática nefasta? Por que não se faz um grande estardalhaço para as necessidades de reforma política e tributária? Por que o “espetáculo” não revê o foco

 

          Os corruptos, ou os prováveis corruptos não deveriam ser o foco do espetáculo, pois se sabe pelas evidências, que estão em todo lugar, por toda parte. O que é mais importante não se discute, não se espetaculariza.

 

          Assim, nosso povo não cresce e não aprende a pensar, e continua a participar dessa simbiose doentia, mergulhado num mundo circular e espetaculoso, onde quase nada pode ser feito, pois os mecanismos de controle não são alterados.

Sérgio Moab Amorim de Albuquerque - CRP 08/08067-7
Psicólogo / Psicanalista / Servidor Público
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas / Abordagem Psicanalítica / Sociologia Política
Copyright © 2012 by SÉRGIO MOAB AMORIM DE ALBUQUERQUE All rights reserved